A mentoringnak eljött az ideje

Egy újabb definíciós próbálkozás...

https://www.entrepreneur.com/article/280275 

teveatufokan@gmail.com 

(on the basis of a LinkedIn forum question…) 

This forum question is “alive” from January 2014… I have cherry-picked some comments… 

The original question went like this (from James Stokes founding member at CoachingCloud™ - Coaching Cloud in a LinkedIn group): 

“I was in a meeting this morning and the question came up "What’s the difference between coaching and mentoring?" - I am curious to find out what the group think...” 

There were a good amount of classical answer like: 

…that of Dr. Ethelle Lord President at R4Y and ICA

“Great question, James. Mentoring is modeling for the client (supportive and encouraging with no clear goal in mind) whereas coaching is bridging the gap between where the client is and where they want to be (pro-active with fieldwork and a clear goal in mind).” 

…or were used sorts of metaphors like that of Joyce Gilmer, CPC, CLC

Mentors-pour "into you" their level of experience and expertise, while Coaches pull "out of you" what's in you and help you unlock life's passion and reach your fullest potential to live your best life. (Much like a sports coach would)” 

…or very detailed one like that of Prabhaker N Thakur

"Hi James, 

Though both Coaching and Mentoring sometimes appear to be similar and the paths may cross or overlap, still there are some basic differences.

COACHING:

Coaching is often about discovery. It is based on the premise that the coachee knows best where s/he stands in present and wants to go in future and just needs to remove the blind spots by increasing awareness. 

Coaching is a paid association between a coach and a coachee

A coach may or may not be an expert in the areas of the client

Can be done for skill based issues, but most of the time it addresses something more than skills and at the attitudinal level

It is focused, but non-directional. A coach walks by the side of the client, instead of leading him/her in anyway.

MENTORING: 

Mentoring is mostly uni-directional and often for specific skill based issues. 

It is not a paid association. 

A Mentor is often an expert in her/his field having walked the path on which the mentee wishes to walk in the future. 

Mentor often takes the lead by instructing the Mentee how to do something. 

Over a period of time, with strengthening of the bond, and with increased awareness of the mentee, the Mentor may slip into the role of a Coach to some extent, but the financial arrangement does not change. 

My two bits. Hope it helps. 

Prabhaker" 

…or the ones like this I liked very much like this one from Robert Hutchinson

"This is a great question! In my view there is a grey area between effective coaching and effective mentoring that the practitioner needs to navigate. I agree with Donald Craig "Mentors may become coaches during the implementation phase of an exploration, and coaches may become mentors when solution options must be visited before attempting specifics actions". 

I think the two following ICF core competencies which mention "broader perspectives" and "Advocates ... points of view" are often overlooked by the "coachee has all the answers" school of thought. For example if a client isn't aware of mindfulness it is a concept they could never work out for themselves. 

ICF 8.5

Communicates broader perspectives to clients and inspires commitment to shift their viewpoints and find new possibilities for action. 

ICF 9.7

Advocates or brings forward points of view that are aligned with client goals and, without attachment, engages the client to consider them. 

I will happily provide information for clients but I will never tell them what to do ("without attachment"). What the client does with the information is for them to decide. 

In my view the key is to be clear around content, process, information and advice. The coach manages the process. A coach or a mentor can provide information. A mentor will give advice. And the client will always own the content. 

Of course coaching is very individual and great coaching comes when coaches are aware of their own coaching style, their comfort zone and the needs and expectations of the client." 

…and then I put sg to this last marvelous one (Miklos A. Szilagyi)

Excellent and "documented" (by cited relevant ICF competency-elements), like it very much...:-))) I would just add - being very much in line what was said expertly and in a good summary fashion - that in my view mentor is the higher classification category as for the method...

He/she is more free to use what he/she sees necessary and might be really good & effective if he/she is as long and as broad a coach as possible... 

Perhaps arguably a mentor's action radius is more limited to his/her real experiences/competencies areas while a coach is deemed to be the expert of the more general aspect of the human development, self-awareness, learning and is deemed to be less an actual expert in the client's domain... i.e. the balance between the agent's focus on the process and eventual plus information... 

These distinctions might also help to make at all a difference between the two activities, mentoring and coaching..." 

teveatufokan@gmail.com

No, egy érdekes kezdeményezés... Mentor FM (MentorFf) rövid audió file-okat (podcastokat) készít és gyűjt össze különböző szakmai területekről. Az applikáció ingyenes, én ma letöltöttem az App Storeból...

Meg is hallgattam azt a hármat, ami az engem legközelebbről érdeklő "Vállalat és vezetés" témakörben egyelőre található volt. Jól megválogatott profi hang mondja az összekötőt, olyan "FM" reklámosan, a 3 meghallgatott téma kidolgozása színvonalas volt, talán legkevésbé az 5 perces "Mitől lesz működő egy vezetőképzés", de még ez a "legkevébé" is jó tartalmi színvonalat jelez.

Marton Krisztina​ jegyzi, állította össze, írta gondolom és mondja végig a másik kettőt abban a témában, ami mindig legközelebb állt hozzá tudomásom szerint: "Mit néz a fejvadász az állásinterjún?" 9 perces és a "Munkaerőpiaci generációk - hogyan keressek pályakezdőt és hogyan tapasztalt munkaerőt" 20 perces podcastjaiban... Krisztina egyenletesen magas színvonalon, kellemes, nem-altató, sőt a másikban egy pici, nagyon is adekvát anekdotát is elhelyezve, a legfontosabb tapasztalatait foglalja össze és fordítja tanácsok formájába...

És akkor ez még mindig a reklám helye... (disclaimer: semmi közöm hozzájuk, ma láttam Gergő FB-bejegyzésén...). Vannak más témák is: ön- és emberismeret, produktivitás, a megtérülő online jelenlét, így működik az agyad (nna, podcastban...), karrier pályakezdőknek, karrier tapasztalt munkavállalóknak, a megtérülő személyes márka, Sikeres emberek...

Kicsit irónikusnak találom és tetszik is, hogy főleg – az én kis média-világomban legalábbis - Koltányi Gergely​-jel előszeretettel keresünk és teszünk fel szösszeneteket arról, hogy mennyire kell mondjuk már 10-20 éves távlatban is arra vigyázni, hogy milyen aktivitást, foglalkozást, szakmát válaszzunk, mibe fektessünk be (vagy egyengessük fiúnk-lányunk útját ezek felé), mert hogy amit algoritmizálni lehet, azt fogják (csalós ezt automatizálásnak, pláne robotosításnak nevezni, mert az mást asszociációkat vonz...)...

Itt van tehát már a mi szakmánkat, tanácsadókét, coachokét, trénerekét "veszélyeztető" új csoda, a bárhol, bármikor fülhallgatóra csapható kisokos... Persze, mindig itt voltak a könyvek is, aztán mire mentek vele... megátjuk... én hiszek abban továbbra is, hogy ezek egymásra fognak épülni... a szervezhető, előkészített folyamatos e-tanulás, vagy mi, amivel Gergő főleg foglalkozik, mindig is meg fog férni a személyre szabott kiegészítő dolgokkal... igaz, mint minden egyes tevékenységben, itt is egyre kevésbé lehet majd "varázsolni", egyre felkészültebbnek, rugalmasabbnak, kreatívabbnak kell lenni, hogy álljuk a versenyt... mindenkinek... mindenhol...

teveatufokan@gmail.com  

An interesting paper for the nonprofit sector, mainly for youth mentoring though it is so comprehensive that the organisers of every type of mentoring schemes could profit from it. As I have just peeped in it, it is a thorough, detailed analysis of any type of mentoring schemes, starting with the selection of the subject, the target audience (both for the mentors and menthes), and then come the training of the said chosen group, how to monitor it, and so on, and so on...

Some  points to consider for the adaptation: it is some 10 years old (there are no such turmoils in every year, therefore t's just still so relevant as it was 10 years ago), it's for the US and it mentions a CD with additional materials which is not so easily available, I think... Taken these into consideration and provided you are commissioned in a way to make something with a somewhat similar project, enjoy and use as much as you could...

http://www.mentoring.org/downloads/mentoring_413.pdf

teveatufokan@gmail.com

Egy alapozó angol posttal találkoztam a minap a mentoring és coaching különbségéről. Amikor először találkoztam vele, nem is postoltam tovább, mert nem találtam rossznak, a csoportosítását a jellegzetességeknek még talán érdekes is volt, de nem adott igazán hozzá újat a témához, ami például ebben a blogban nem jelent volna már meg...

Azután megint találkoztam vele, újra végigolvastam és arra jutottam, hogy van benne egy pont, amivel nagyon nem értek egyet és ez nem először találkozom vele. Úgy döntöttem, hogy mégis hivatkozok rá, és beillesztem a cikkbe, okulásul és jó à propos-ként ennek a bizonyos pontnak a megvitatására. 

Először 1:1-ben a Scoopi.t-es angol commentemet másoltam be ide, azután röviden magyarul is összefoglalom, mit tartok fontosnak ebből az egészből kiemelni és megfontolni:

Akkor először az angol comment:

"Well, it's good that we are speaking about this... I agree most of the points... though it's a good occasion to raise one controversial point (controversial to me...)... In this post you read about the "roles" in the two activities as follows:

• Mentoring: Talking with a person who has identified his needs prior to entering into a mentoring relationship. The emphasis is on active listening, providing information, making suggestions, and establishing connections.
• Coaching: Talking to a person, identifying what he needs, and developing an action plan. The emphasis is on instruction, assessing, and monitoring. í

Now, my point is that if something is not coaching, then, instruction is definitely not part of it. And active listening which is - rightly because the good mentor works in coaching mode most of the time - enumerated as a mentoring feature is the one of the most important elements of the coaching process and not mentioned there. I just wanted to show these two crying points which I firmly disagree.

By the way, it's more common than perhaps you think. In one of my favourite contingent management model, the situational leadership also the word "coaching" i sometimes wrongly handled. There are acc. to the model 4 phases of leadership: telling-selling-participating-delegating... now, sometimes for the "selling" (high task-high relationship/behaviour setup) one uses "coaching" which is - IMHO - flatly wrong.

It is the phase when "mentoring" would much more appropriate (covering only a part of the mentoring job which is mainly toward career, etc). And, more or less it is the "participating" phase (low task-high relationship/behaviour setup) which has rather much common features with the coaching process, I would call it after that... All the other points are rather fine...

Itt az eredeti post is:

http://sco.lt/51nDRh

És akkor magyarul is (ez nem a post, vagy a fenti comment fordítása): a coching és a mentoring összehasonlításában, vagy csak a coaching definiálásában az angolszász irodalomban írtó nagy látószögű lencsével dolgoznak.... kis rosszakarattal azt lehet mondani, hogy minden coaching... ebben a postban is megjelenik ennek néhány eleme, alapvetően, amilor a "szerep"-ről beszél. Csak két elemet emelek ki (Mek Elek...), az egyik, hogy a coachingban "The emphasis is on instruction, assessing, and monitoring.", azaz a nyomaték a irányításon/instrukción, az felmérésen/értékelésen és a követésen van... Nna, ha valami alapból nem képezi a coaching eszköztár részét, az az instrukció... A másik, hogy az "aktv figyelmet"  a mentoringnál sorolja fel, mint fontos elemet (amivel alapból nem lenne baj, mert a mentoring egyik - legfontosabb üzemmódja - a coaching, ezért szoktam rokoni szálakat érzékeltetni a két támogató módszer között, a mentoringot a coaching nagybátyjaként aposztrofálva) , és a coachingnál meg sem említi... hogy mi van?!

És, az angol commentben is kitérek rá, ez sokkal általánosabb, ez a szemlélete a coachingnak, mint az ember gondolná (mondjuk az ICF 11 alap-kompetenciáját ismerve és tudva, hogy az ICF szerte a világon, mint a legnagyobb nemzetközi coach-szervezet, több tízezer aktív coach-tagot számlál). Például az egyik kedvenc, feltételes management modellem, a helyzetfüggő vezetés szerinti négy vezetői működés formánál (mondani - eladni - résztvenni és delegálni) szoktak más elnevezést is használni, pl.: irányítani-coaching-támogatni-delegálni...  nos, bajom van ez utóbbival... a második fázis (a magas feladat & kapcsolatorientáltság) inkább a mentoringra jellemző, míg a harmadik fázis, a "támogatás", az alacsony feladat és magas kapcsolatorientáltség) inkább a coachingra... ezért az én fáziselnevezéseim az S1-S4-es vezetői fázisokra a  következő: 

irányítani - mentorálni - coacholni - delegálni

Ennyit akartam...

miklos.szilagyi@zilappo.hu 

A tudásátadás tudománya segít a mentoring funkcióinak, működésének megértésében. Az alábbi tudásátadási modell 4 fázisa közül kettő közvetlenül kapcsolódik a mentoring fogalmához, kettő pedig áttételesen:

• Az első fázis (a "Szocializáció"), ami a mentoring fő terepe. A mentoring nem egyszerű kognitív típusú tudásátadás, hanem egy adott helyzet, szakma, szervezet, hierarchia hallgatólagos működésébe való bevezetés is.
• A második fázis (az "Externalizálás") az a mozzanat, amikor a mentorált már maga kezdi megfogalmazni tudni, tudatosítani ("externalizálni") a tudás-csomagot (amelyben mind a két, későbiekben említett tudás-elem megjelenik).
• A harmadik fázis (a "kombinálás") közben a mentorált már a saját útját járhatja, már a kifejerésre került tudást rendszerezni tudja, sőt ki is tudja egészíteni.
• A negyedik fázisban (az "internalizálás") történhet meg - a már alkotó, kreatív módon végzett munka mellett - például a mentorrá válás is, hiszen csak az képes hatékonya és magávalragadóan továbbadni a tudását, akiben az már hallgatólagossá ("internalizálttá") vált.

És akkor a modell, de először röviden, hogy hogyan is akadtam össze ezzel a modellel...

A mentoring tudásátadás, ez "persze"... de milyen típusú? Hogy hogy milyen típusú?! Hát tudásátadás!!! Így beszélgettem magammal néha (jóban vagyunk...), amikor a minap találkoztan a Nanoka-Takeuchi tudásátadási modellel (Dr. Bencsik Andrea: A tudásmenedzsment emberi oldala) és egyből megfogott. Mondjuk kicsit komplikált volt (nekem...) megérteni, annyira, hogy először egyáltalán nem is értettem meg... azután kerestem még a mellékelt ábrázoláshoz a neten több példát, azután már annyira kezdtem érteni, hogy pökhendien (tollal!!!) elkezdtem átírni a könyv ábráit, amelyben először találkoztam vele (az enyém a könyv, azt csinálok vele, amit akarok, ha össze akarom firkálni, összefirkálom... rossz vagy...:-)))... kijavítottam... még studíroztam egy darabig, azután rájöttem, hogy úgy volt jó, ahogy volt, csak valahogy ez az ábra dinamikus és nem statikus, mint az ilyen ábrák szoktak lenni... akkor megnyugodtam és már majdnem értettem...

Most eszembe jutott, fellapoztam, és megvolt az AHA-momentem, hát persze, az első negyed az a mentoring/mentorálás speciális esete, amikor a hallgatólagos (a híres Polányi Károly által először használt szakkfejezéssel "tacit") tudás adódik át a mentortól a mentoráltnak, a szerepre, a működésre vonatkozó nehezen megfogalmazható ("hallgatólagos"), tacit tudás (persze, megjelenhet ebben a kapcsolatban az explicit (kifejezett) tudás átadása is, de erre vannak egyéb formák is).

És akkor a studírozas lehetséges alanya, az a bizonyos ábra (alapul egy a Budapesti Közgazdaságtudományi  és Államigazgatási Egyetem prezentációnak az egyik slideja szolgált - ez a prezentáció szabadon elérhető a neten, ezt én egy kicst kiegészítettem):

1. Szocializáció (tacit tudásból tacitba, bal felső, (1)-es lépés): Az egyének között történik a hallgatólagos tudás megosztása, amely közös cselekvések között realizálódik (mester-tanítvány, mentor-mentorált kapcsolatok). A fizikai közelség jellemző a tudás megszerzése közben (jó, ez ma már mehet Skype-on, stb.-n keresztül is...)

2. Externalizáció (tacit tudásból explicit tudásba, (2)-es lépés): Itt szükség van a hallgatólagos tudás kifejezésére és mások által is érthető, felfogható formába átültetésére, lefordítására. Ez egy nehéz lépés ("ki-/előcsalni" a hallgatólagos tudást...). Fokozott szükség van megfelelő átadó- és befogadókészségre is.

3. Kombináció (explicit tudásból explicitbe, (3)-as lépés): Az explicit tudást (ami kifejezésre jutott az "externalizáció" fázisban) komplexebb (explicit tudást tartalmazó) egységekre osztjuk, rendszerezzük, feldolgozzuk és beépítjük a meglévő rendszereinkbe és hozzáadjuk a szükséges további explicit tudást, amely a továbbiakban magasabb szinten, több, vagy más ismereteket igénylő, bonyolultabb problémák megoldására alkalmas.

4. Internalizáció (explicit tudásból tacit tudásba, (4)-es lépés): Itt történik meg a létrehozott új, komplex tudás szerevezeti szintre történő beültetése. Kiemelt jelentpséget kapnak itt ismét a tudásmegosztás és -megszerzés lehetőségei, a csoportmunka, az együttműködési készség. A munka közbeni tanulás, a képzés és a gyakorlatok lehetővá teszik, hogy az egyén belépjen a csoprot és az egész szervezet tudásának birodalmában. (Itt képződik a jövő mentor-alapanyaga, mert csak az tudhat hatékonyan támogatni valakit, aki a szükséges explicit tudást magáévá tette, "internalitzálta"...)

teveatufokan@gmail.com

Kis bevezető... ez egy folytatása az előző bejegyzésnek, ugyanannak a dokufilmnek az inspirálására, ami George Harrison lelki utazásáról szól az életében (2 x 1,5 óra az HBO-nak a műsorán, angolul, magyar felirattal). A youtube-on az első rész második részében van ez a részlet (itt a felirat nem magyar): http://youtu.be/VdWmCI5rm8E 

Megszólított már az előző bejegyzésbeli idézet és utána az a néhány mondat, amit Maharishi mond (ennek a bejegyzésnek a végén találod). Ezt bizony Carl Rogers és Chris Iveson (et alii) is mondhatta/írhatta volna (akik távoli szellemi vezetőim az én saját utamon). És úgy kerülnek ide ezek az idézetek, hogy mélyen kifejezik a mentor-mentorált kapcsolat lényegét, ahol nem „csak” egy meghatározott célról, teljesítmény optimalizálásáról van szó, hanem a karrier-dimenzióról és a lelki útról is, és a példamutatásról is. 

Ha „csak” az utolsó néhány Maharishi mondat miatt írtam ezt a bejegyzést, akkor minek az előtte lévő körítés? 

A lelki útunkon időnként meg-megtorpanunk, és ezt Paul szavai gyönyörűen fejezik ki: „...Úgy gondolom, elveszítettük a spirituális vezérfonalunkat... azt a keveset is, ami volt (angolul valahogy úgy van, hogy: ’ami nem is volt, de elveszítettük...’)... Sokan vagyunk így, hogy úgy veszítjük el a spirituális vezérfonalunkat (az életünk magasabb értelmét), hogy nem is tudjuk, hogy volt, vagy hogy mi az egyáltalán... 

A sprituálisban itt a számomra (az én térképemen) semmi, de semmi ezoterikus és/vagy vallási elem nincs, nekem ez az, hogy mi a fenének is vagyok itt, túl azon, hogy jól élek, bulizok, és majd meghalok... George valahol egy másik pontján a filmnek mondja, hogy „...talán túl fiatalon lehetett meg mindenünk, így könnyebb volt felfedezni, hogy ez nem elég, hogy mindent megvehettünk magunknak, és mégis hiányérzetünk maradt...” 

És itt jön Paul mondatának az igazi értelme – talán most már világosabb: „...elveszítettük a spirituális vezérfonalunkat...” 

És akkor jöjjön az átírás a filmből, aminek a végén van az, amiért ezt elkezdtem leírni ide, a mentoring blogba:

„...(amikor felhagyott a kémiai anyagokkal való kisérletezgetésekkel...) Ekkor kezdtem el komolyan foglalkozni a meditációval...” – mondja George Harrison... Paul McCartney folytatja: „...Felhagytunk a turnézéssal. A ’60-as évek közepén járunk... bulizgattunk... és úgy gondolom, elveszítettük a spirituális vezérfonalunkat... azt a keveset is, ami volt... úgyhogy elkezdtünk összevissza kísérletezni... Ez volt a ’Sgt. Pepper’ (Bors őrmester lemez) ideje...” 

És akkor George jött a lemezhez egy nóta-javaslattal, ami először senkinek nem tetszett nagyon, unalmasnak találták... ez volt a „Within you, without you” (Benned, nélküled) - http://youtu.be/uaGigmNSPk0 .

„Beszélgettünk a köztünk lévő űrről,

az emberekről,

akik fal mögé rejtőznek el

illúzióikkal.

Az igazság elillan

És túl késő lesz,

Ha lehunyja szemét...”

Vágás a dokufilmben... egy riporter kérdezi Maharishit: „Ha önhöz forduk egy tipikus (’westernized’) angol, mi az, amit elsősorban megtanít neki? A koncentrációt?” És Maharishi kicsit furcsa magas hangján, hosszú hajával, hosszú, őszbe forduló szakállával, körülötte tengernyi virággal a fekete-fehér felvételen, indiai akcentusával felvakkant (bocsánat utólag is tőle...): „Nem. Csak hagyni kell, hogy az elménk a saját útját járja. Például valaki eljött hozzám meditálni és másnap bejött hozzám beszélgetni, és azt mondta: ’Csodálatosan érzem magam, nagyon mélyen aludtam. De árulja el, mit tanított meg nekem?’ Mondom: ’Semmit’. Mert a gondolkodás folyamatát nem kell megtanulni. Születésünktől kezdve tudunk gondolkodni...” 

teveatufokan@gmail.com

„Rengeteg emberrel hozott össze a sors. Bejárásom volt a filmsztárokhoz, Elvis-hez, mindenkihez... Sok jó emberhez volt szerencsém, de senki sem nyűgözött le igazán... az első, aki mély nyomot hagyott bennem,  Ravi Shankar volt... és  ő volt az egyetlen, aki nem akart lenyűgözni...” „Mivel nyűgözött le?” „Az egész lényével... szavak nélkül, a példamutatásával tanított...” – George Harrison egy dokumentum filmben... - "Amikor keresünk valamit, ha a mélyére akarunk látni a dolgoknak, az egy bonyolult vállalkozás, de szerencsére nekem ott volt Ravi, ő volt az én csatornám... Rajta keresztül megtapasztalhattam a lényeget... így mindenből a legjobbat kaptam..." 

teveatufokan@gmail.com  

Több mentoring kezdeményezésben is résztveszek mentorként  (BossConnect, Professional Women's Association Budapest). Tegnap volt az utóbbival egy nagyon jól szervezett indító napunk, amelyen sok mindent átbeszéltünk, ami a konkrét hét mentor-mentorált pár hatékony munkájához szükséges. Most nem fogok belemenni trivialitásokba, sok mindenről volt már szó itt a blogban, meg lesz is. Két olyan pontra térek vissza, amiről nem volt idő már ott kifejteni részletesen a gondolataimat, és lényegesnek tartom őket.

Hozzáteszem, hogy én a coaching-szemlélet felől közelítem meg a mentoringot is, ami annyit jelent, hogy véleményem szerint a jó mentor is a mentorálttal, az ő tudásával, az ő gondolataival, az ő erőforrásaival igyekszik "dolgozni" és a lehető legkevesebbet tesz hozzá a sajátjából, mert meg vagyok győződve arról, hogy az a mienk, amit mi értettünk meg, amit mi dolgoztunk fel, amit mi saját magunk a saját tempónk, tanulási stílusunk, erősségünk szerint tanulunk meg és minden, ami kívülről jön, annak a hatása, a "bejutási" esélye jóval csekélyebb...

Persze, a mentornak a palettája szélesebb, mint a coaché... a mentornál elvárás, hogy  szakembere legyen az adott szakmának, és/vagy aspektusnak (pl. vezetés...). A mentor – szerintem szigorúan akkor, ha meggyőződött arról, hogy egy hiányzó információról, vagy még nem eléggé kifejlett kompetenciáról van szó – behozhat  szabadabban, mint a coach, saját példát/tapasztalatot, és behozhat, nem úgy mint a coach, tudásmegosztási elemet, sőt példaként, bizonyos szempontokból szerep-modell is lehet.

Vissza arra a két kérdésre, amelyekkel kapcsolatban kis hiányérzetem maradt a beszélgetés után:

1. Felmerült a "mentoring házi feladat" kérdése... hogy ki adja, ki határozza meg, legyen-e, mi a haszna, stb. Nem kérdés, hogy  ahhoz, hogy a mentorált az adott kitűzött céldimenzióiban előre tudjon haladni, nem elég az adott dologra az az egy-két óra mondjuk havonta, ami normálisan egy mentoring folyamatban a mentoráltnak rendelkezésére áll. A mentoráltnak, hogy eredményt érjen el, folyamatosan foglalkoznia kell a dolgával, ennek lehet egy megnyilvánulási formája, hogy a két mentoring ülés idejére a mentorált házi feladatot kap, határoznak meg együtt, vagy ad magának (ebbe azután vagy bevonja a mentort, vagy nem).

Nyilván a mentor csak egy amúgyis már beindult és teljes gőzzel kivitelezés alatt lévő folyamatot fog/tud támogatni. Soha nem a mentor “találja ki” a célt, azt mindig a mentorált hozza, azaz  valami olyat, amin a mentoring beindulása előtt is gondolkozott már. Feltételezhető, hogy a mentorált a mentoring nélkül is működne valahogyan, dolgozna a célján, a mentor hozzáadott értéke az tud lenni, hogy azon a pár alkalmon villámgyorsan megértve az útközben megjelent problémákat, dilemmákat, hatékonyabb megoldásokhoz tudja segíteni a mentoráltat. Segítségével a mentorált tisztábban, világosabban lesz képes látni a célt, a folyamatot, a saját és a környezetének a szerepét abban, és ezáltal hatékonyabban, gyorsabban, biztosabban és tele önbizalommal tud haladni a célja felé. 

Ez mind szép, de mi is legyen ezzel a házi feladattal? Érdekes volt, mert néhány pillanat alatt kiderült, hogy mindenki mást vár a mentoringtól és ettől erősen függhet a “házi feladat” státusza is. Az, aki materiális, szakmai folyamat-tapasztalati és infromációgazdag mentoring folyamatot szeretne, triviálisnak tartja a házi feladat gondolatát, míg aki a saját (vezetői) működésének hatékonyságát szeretné javítani, bizonyos kompetenciáit finomhangolni, kevésbé. 

Bármelyik típusú is a cél, egy fontos szempontot mondott ki az egyik pár mentoráltja, amire azután az ebédszünet miatt nem sikerült reflektálni. Ez pedig az volt, hogy “”igen, én fontosnak tartom a házi feladatot, de hiszen én vagyok az, aki el akarok érni valamit, majd én fogok adni magamnak házi feladatot, maximum kérem a mentor támogatását annak megfogalmazásában, de azt viszont fontosnak tartom, hogy a mentor ne kérje majd számon azt tőlem…” 

És ez az az egyik pont, ami miatt ezt írom, és ott nem fejtettem ki… minden támogatói kapcsolatban kialakul egy emberi viszony a támogató és a támogatott között, ezt a támogatónak kell szabályoznia, kontrollálnia… a lényeg, hogy a támogató (mentor) ne váljon a támogatott “rendszerének” részévé olyan formában, hogy a támogatott (itt: mentorált) azért csináljon meg valamit akár részben is, hogy “megfeleljen” a támogatónak (itt: a mentornak). 

Ez természetesen nem jelenti azt, hogy technikai értelemben ne legyen ez egy egymást komolyan vevő, tiszteletteljes, bizalomgazdag kapcsolat (tiszteljék egymás energiáját, idejét, ne késsenek, és minden szempontból vegyék komolyan az egész folyamatot), persze, hogy annak kell lennie, különben nem fog működni.  Annyit viszont jelent, hogy a házi feladatot ne azért csinálja meg, mert mit szól majd a mentor, hanem azért mert az előző alkalommal ebben együttes akarattal megállapodtak, hogy ez neki hasznos lesz. 

Lelki füleimmel hallom az ellenvetést, hadd próbáljam megválaszolni (remélem, nem csalnak meg lelki füleim). Értem azt, ha egy mentor, aki idejét, figyelmét, energiáját egy másik ember fejlesztésének segítésére használja, nem fogja jó szemmel nézni, ha megállapodnak a mentorálttal egy “házi feladatban” és a következő havi beszélgetésen kiderül, hogy nem történt semmi. Ez valahol, persze, téma kell legyen. Ugyanakkor óvatosan az agarakkal, mert ez sokfelé mutathat. 

Például:

• Vajon akkor, az előző megbeszélésen, amikor erről a feladatról szó volt, mennyire kapott szabad kezet a mentorált abban, hogy meghatározhassa, mi is legyen konkrétan ez a feladat?
• Mennyire biztosította a mentor a számára azt, hogy a magáénak érezhesse?
• Mennyire jelentheti ez (a nemteljesítés), hogy a feladat végülis nem tűnt annyira a cél irányába vívőnek?
• Vajon mi történt közben, milyen olyan, előre nem látható események jöttek közbe, amelyek legitimen megnehezítették a feladat végrehajtását?
• Mennyire jelentheti ez esetleg azt, hogy az eredetileg kitűzött cél közben változóban van, és ennek következtében veszítette el időközben a feladat a relevanciáját?

Én személy  szerint semmiképpen nem csinálnék ebből ilyen iskolai rendszert, hogy amikor újra találkozunk, akkor a szokásos első napirendi pont az, hogy mi van a házi feladattal. A fenti kérdések sokszínűségével akartam érzékeltetni, hogy sokszínű a lehetőségek tárháza, hogy miért nem, és elronthatja az egész ülés hangulatát és leronthatja ezáltal az eredményességét, ha ebből egy kvázi inkvizíciós esetet kreálunk. 

Nem mondom ugyanakkor azt, hogy valamikor az ülés folyamán, vagy egy megismétlődő hasonló esetben nem érdemes behozni egy témának azt, hogy “Hogyan vagy te a magad által kitűzött feladatok teljesítésével? Ez, ami itt történt ebben a folyamatban, máskor is elő szokott veled fordulni?” És ha “igen” a válasz, akkor ez egy érdekes lehetőséget nyit meg arra, hogy a mentor támogatni tudja abban, hogy jobban rá tudjon látni a működésére. Ha “nem” a válasz, akkor is figyelnünk érdemes a továbbiakban is az ilyen típusú jelenségekre, de lehet, hogy nem találtunk semmi lényegeset, mehetünk tovább… 

2. Felmerült az is, hogy az egyik mentorált egy jelentős projekt gazdájaként hogyan tud majd a mentoring hatására ténylegesen változtatni a szervezet működésén, vajon a mentor hogyan tud neki ebben segíteni, vajon a mentoring sikere mennyire  mérhető azon, hogy neki sikerül-e ezt a változtatást keresztülvinnie a szervezeten.

Itt néhány fontos alapelv jutott eszembe, amelyek megszabhatják a mentoring folyamat eredményességét, vagy eredménytelenségét.

Részben egy idézet fog nekem segíteni (amit egy kicsit ki fogok egészíteni) a “Brief coaching – Megoldásközpontú megközelítés” (2014) című könyvből:

“Egy közös (támogató, itt: mentoring) projektnek 3 feltétele van és mindegyiknek teljesülnie kell, ha növelni akarjuk a sikeres eredmény lehetőségét.

• A szerződésnek képviselnie kell valamit, amit az ügyfél (itt: mentorált) el akar érni, vagy meg akar változtatni az életében.
• A dolognak, amit az ügyfél meg akar változtatni vagy el akar érni olyannak kell lennie, ami a coach feladatkörébe tartozik.
• A dolognak, amit az ügyfél meg akar változtatni vagy el akar érni, olyannak kell lenni, aminek megvalósításában a coach és az ügyfél jó együttműködés esetén reménykedhet.

E három feltétel nem teljesülése veszélyezteti a munka valószínüsíthető jó eredményét.”

Én egy fontos kitételt teszek hozzá, ami más szakirodalomban meg szokott jelenni. Az első ponthoz kapcsolódik és a második ponttal analóg, de az ügyfél (mentorált) szempontjából:

• Szerintem feltétel az is, hogy  a mentoráltnak valamekkora ráhatása, hatalma legyen arra, amit el akar érni (nyilván a szervezet vezetőjének más a ráhatása a szervezet működésére, mint a szervezet egy tagjának, de mindkettőnek van…).

Olyan cél esetében, amely valami másra, más dologra vonatkozik, amire a mentoráltnak nincs, vagy csekély ráhatása van, nagyon körültekintően kell megfogalmazni a célt és a cél elérését bizonyító jelek mibenlétét.

Itt fontos megemlíteni a teljesítménycél és az eredménycél különbségét. Példa sport területről: egy kíváló futó elhatározhatja, hogy megnyeri az olimpiát (eredménycél) és ehhez meghatározza, hogy milyen időn belül kell tudnia lefutni az adott távot (teljesítménycél). Ehhez a teljesítménycélhoz (adott időn belül futni a távot) az edzőjével összeállíthatnak egy egy-éves edzéstervet, rész-teljesítménycélokkal.

Ha az olimpiai számban meg tudja futni ezt az időt, amit kitűzött, akkor elérte a teljesítménycélját. Ha ezzel csak ezüstérmes lesz, mert van, aki job időt fut az ő általa elért teljesítménycélnál, nem érte el az eredménycélját.

A reális teljesítménycél (pl. szervezeti kontextusban egy kompetencia kifejlesztése) elérése függhet csak tőlünk, az eredménycél elérésének összes befolyásoló tényezőjére viszont nincs kihatásunk.

Van azért jó hír is azoknak, akik valamit el akarnak érni a szervezetükben és az előbbiek alapján megvonnák a vállunkat és azt mondanák, “hja, dehát én nem vagyok főnök…”. Talán egy gondolat itt megvilágosító lehet. Egy szervezet, egy “rendszer” minden eleme kölcsönhatásban van. A szervezet vezetőjének hatása más, mint a recepciósé, de mindkettőnek van hatása a “rendszerre”.

Ha például egy recepciós következetesen képviseli a szervezetet, ismeri a benne dolgozókat, az üzeneteket, csomagokat pontosan veszi át, továbbítja, ha átvesz kis funkciókat (például egyszerű betelefonálók kérdéseit maga megválaszolja, és nem kapcsolja az outsourcingolt közönségszolgálatot), van emberismerete, és annak alapján úgy tudja fogadni az idegeneket és a dolgozókat is, hogy azok azt egy kis jócselekedetnek élik meg abban a pillanatban, egész más lesz az épületbe beérkezők következő mozzanata.

A vevők jobb kedvűen érkeznek az értékesítésre, a szállítók kompormisszumkészebbek lesznek a beszerzőkkel tárgyaláskor, az új belépők rögtön jól érzik magukat és a régebben is ott dolgozóknak meg jólesik, hogy tisztelettel, és a keresztnevükön, vagy legalábbis a nevükön megszólítva köszönnek nekik a recepción. Kezd elterjedni a jó hangulat. Akik eddig csak közömbösen elmentek egymás mellett, most kedvesen köszönnek egymásnak és megállnak egy pillanatra beszélgetni, kvázi idegenek (különböző osztályokon, egységekben dolgozók) tudnak meg így egymásról ezt-azt és ettől az egész hangulat jobb lesz… ilyenek…:-))) Ugye, hogy nem nehéz elképzelni, hogy egy rendszerben valami megváltozik, akármelyik pontján, az sok mindent meg tud változtatni… pour le bon…

teveatufokan@gmail.com

Egy Charles Handy könyvnek néztem bele a második részébe (a The Age of Personal Sovereignty fejezetbe) és egy flashem volt, ezt osztom most meg Veletek. Ugye, az ezredfordulós könyvben – vagy 15 éve jelenhetett meg a könyv először, én egy kiárusítás-kiárusításán vettem itthon...) akkori statisztikákat is idéz arra nézve, hogy a sorsunkat a magunk kezébe kell vennünk... Ma ez trivialitás... (1996-ban brit statisztika szerint a nem fix „8-órás” állásban dolgozók aránya a teljes munkaképes lakossághoz képest 49 %-a volt – az 51%-ba a munkanélkülieket is beszámították.) 

Érdekes így, kicsit távolabbról nézni visszafelé. Közmondásos a japán élethosszig tartó foglalkoztatás (ami ott is megzakkant már egy kicsit), de igazából a nyugati féltekén is a múlt században (is) még úgy mentek az emberek az iskolába, egyetemre, hogy majd ha kész lesznek, egy nagy döntést hoznak, hogy hová menjenek dolgozni, ott azután kiképzik őket és utána - ha nem is japán módra, és szinten, de jó hosszú időre és miért ne egy életre, de legalábbis ameddig a szemük ellát – a szervezet majd továbbképzi őket és megmondja, hogy mikor, hol (!!), mit csináljanak. Le van tudva a gond, a szervezet gondolkozik helyettük is az életükről. Persze, ha nagyon elromlott valami, akkor megint kellett hozni egy nagy döntést, és onnan megint mehetett tovább, egy másik sínen az élet. 

Ezek szerint már akkor voltak, akik észerevették, ma meg már persze ebben élünk, hogy a „nagy” döntések frekvenciája sokkal magasabb, a nagy döntések gyakoribbak. Nem bízhatjuk a szervezetekre az életünk vezetését... 

A szervezetek pedig kétarcúak egy kicsit ebben a dologban. (1) részben befektetnek, képeznek és szeretnék a jó embereket megtartani, mésrészről (2) abban a dinamikus, kaotikus, kiszámíthatatlan világban, amiben élünk, ha döntést kell hozni – költségcsökkentés, átszervezés, összeolvadás, fel- és végelszámolás, mindegy is mi miatt – az egyedi ember érdeke nem számít, egy leltári tétel (mindig az volt valamennyire, csak a világ nem volt ennyire gyorsan változó és kiszámíthatatlan). És a vezetők, akiken keresztül a kegyetlen, sokszor váratlan és az egyedi ember számára (legyen vezető maga is, vagy beosztott, higgyétek el, mindegy...) gyakran sorscsapás szintű evolúció vagy revolúció végrehajtódik, nem rossz, empátia nélküli emberek. Csak egyszerűen ez a dolguk, a rendszer logikája szerint, amit elvállaltak (itt mondjuk el lehet gondolkozni nekik, ez az egyetlen pont: vállalom, ami ezzel jár, vagy nem...), végre kell hajtaniuk. 

Mindennek hatására, meg azt mondják az okosok és nagyon hozzáértők, hogy a generációs tendencia is ez (hmmm, hogy mi volt előbb... mindenesetre korrelálnak...), hogy az a nagy elköteleződés a szervezetek iránt, ami most jobban kellene, mint valaha, nincs meg. Még az a birkaszerű se, ami nem igazán lelkesedés, de legalább beletörődés, hogy átadtam a gyeplőt, OK, akkor mondják meg, merre. Egyik sincs meg alapból és ebbe szerintem, mint kinduló alapból hasznos kiindulni. 

Mi az a „nagy” flash? No, az, hogy ezt mindenki tudja. A munkáltató is, a munkavállaló is, pláne, ha Y, Z, vagy majd alpha generációs lesz. Mindenki tudja, hogy a nagy fogadkozások, meg minden, az elején mind duplafenekűek. A munkára jelentkezők már tudják, hogy belátható időn belül nem itt fogják folytatni, a munkaadók meg szintén tudják ezt. Tapasztalatból... sok oka lehet ennek, de megnőtt annak az aránya, hogy puff, a munkavállalók csak elmennek, mert megúnnak valamit, vagy csak egyszerűen újat, mást akarnak csinálni. 

Ugyanakkor minden egyes felvett embert képezni kell, nincs mese, szakmailag is, meg hogy hasznos tagja legyen a csapatnak, vagy hogy alkalmas vezető váljon belőle. De most – gondolhatják a vezetők - költsem a pénzt rá, amikor tudom, hogy úgyis elmegy? 

A flash az, hogy a képzés már nem csak befektetés (az mindig marad), de az adott állás betöltésének a szükséges költsége. Szerintem a mai munkavállaló (legyen az ABC akármilyen betűse, persze, ha valamennyire van tárgyalási pozíciója, mert a világnak szüksége van azokra az alapkompetenciákra, amivel rendelkezik), elvárja a (mindkét fél által feltételezetten) időleges elkötelezettsége fejében, hogy folyamatosan képezzék is, több lehessen, amikor kilép a cégtől,  mint amikor belépett. 

Azt állítom, hogy a szakmailag jó, hasznos csapatunkára, coaching szemléletű vezetésre alkalmas, ezen (nem „végtelen”, hanem feltételes bizalomra épülő) körülmények  között is elkötelezett tevékenységre hajlamos munkaerő elvárja a magas szintű képzést. Ezért mondja azt triviálisan a szakirodalom és a kibontakozó hazai tapasztalat is, hogy például egy működő mentoring rendszer megléte, működtetése már a belépésnél versenyelőnyt biztosít azon cégek számára, akik ilyet működtetnek. Azt jelenti, hogy törődni fognak a belépő munkatárs karrierépítésével is, teljesedjen ki ez a karrier náluk, vagy máshol. Mindegynek kell lennie. 

Egyre jobban a nagyon jóknál a kötelező minimum kell legyen a megfelelő felajánlott személyes képzési portfólió. Tudok olyan céget, ahol a budgetben megvan a munkatársaknak a személyes képzési budgetje, amelyet persze egyeztetve a céggel, maga tervezhet meg. 

Nincs ellentmondás a képzési igény és az „úgyse marad soká” között... A szervezeteknek át kell állítani magukat az új paradigmához, a képzés nem egy nice-to-have úgy, hanem egy must-have... (persze csak akkor, ha nem abszolút alap segédmunkáról van szó, amit a belépéskor szinte 100%-os teljesítménnyel lehet már csinálni, annyira nem képzésigényes...) 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu