A mentoringnak eljött az ideje

Több mentoring kezdeményezésben is résztveszek mentorként  (BossConnect, Professional Women's Association Budapest). Tegnap volt az utóbbival egy nagyon jól szervezett indító napunk, amelyen sok mindent átbeszéltünk, ami a konkrét hét mentor-mentorált pár hatékony munkájához szükséges. Most nem fogok belemenni trivialitásokba, sok mindenről volt már szó itt a blogban, meg lesz is. Két olyan pontra térek vissza, amiről nem volt idő már ott kifejteni részletesen a gondolataimat, és lényegesnek tartom őket.

Hozzáteszem, hogy én a coaching-szemlélet felől közelítem meg a mentoringot is, ami annyit jelent, hogy véleményem szerint a jó mentor is a mentorálttal, az ő tudásával, az ő gondolataival, az ő erőforrásaival igyekszik "dolgozni" és a lehető legkevesebbet tesz hozzá a sajátjából, mert meg vagyok győződve arról, hogy az a mienk, amit mi értettünk meg, amit mi dolgoztunk fel, amit mi saját magunk a saját tempónk, tanulási stílusunk, erősségünk szerint tanulunk meg és minden, ami kívülről jön, annak a hatása, a "bejutási" esélye jóval csekélyebb...

Persze, a mentornak a palettája szélesebb, mint a coaché... a mentornál elvárás, hogy  szakembere legyen az adott szakmának, és/vagy aspektusnak (pl. vezetés...). A mentor – szerintem szigorúan akkor, ha meggyőződött arról, hogy egy hiányzó információról, vagy még nem eléggé kifejlett kompetenciáról van szó – behozhat  szabadabban, mint a coach, saját példát/tapasztalatot, és behozhat, nem úgy mint a coach, tudásmegosztási elemet, sőt példaként, bizonyos szempontokból szerep-modell is lehet.

Vissza arra a két kérdésre, amelyekkel kapcsolatban kis hiányérzetem maradt a beszélgetés után:

1. Felmerült a "mentoring házi feladat" kérdése... hogy ki adja, ki határozza meg, legyen-e, mi a haszna, stb. Nem kérdés, hogy  ahhoz, hogy a mentorált az adott kitűzött céldimenzióiban előre tudjon haladni, nem elég az adott dologra az az egy-két óra mondjuk havonta, ami normálisan egy mentoring folyamatban a mentoráltnak rendelkezésére áll. A mentoráltnak, hogy eredményt érjen el, folyamatosan foglalkoznia kell a dolgával, ennek lehet egy megnyilvánulási formája, hogy a két mentoring ülés idejére a mentorált házi feladatot kap, határoznak meg együtt, vagy ad magának (ebbe azután vagy bevonja a mentort, vagy nem).

Nyilván a mentor csak egy amúgyis már beindult és teljes gőzzel kivitelezés alatt lévő folyamatot fog/tud támogatni. Soha nem a mentor “találja ki” a célt, azt mindig a mentorált hozza, azaz  valami olyat, amin a mentoring beindulása előtt is gondolkozott már. Feltételezhető, hogy a mentorált a mentoring nélkül is működne valahogyan, dolgozna a célján, a mentor hozzáadott értéke az tud lenni, hogy azon a pár alkalmon villámgyorsan megértve az útközben megjelent problémákat, dilemmákat, hatékonyabb megoldásokhoz tudja segíteni a mentoráltat. Segítségével a mentorált tisztábban, világosabban lesz képes látni a célt, a folyamatot, a saját és a környezetének a szerepét abban, és ezáltal hatékonyabban, gyorsabban, biztosabban és tele önbizalommal tud haladni a célja felé. 

Ez mind szép, de mi is legyen ezzel a házi feladattal? Érdekes volt, mert néhány pillanat alatt kiderült, hogy mindenki mást vár a mentoringtól és ettől erősen függhet a “házi feladat” státusza is. Az, aki materiális, szakmai folyamat-tapasztalati és infromációgazdag mentoring folyamatot szeretne, triviálisnak tartja a házi feladat gondolatát, míg aki a saját (vezetői) működésének hatékonyságát szeretné javítani, bizonyos kompetenciáit finomhangolni, kevésbé. 

Bármelyik típusú is a cél, egy fontos szempontot mondott ki az egyik pár mentoráltja, amire azután az ebédszünet miatt nem sikerült reflektálni. Ez pedig az volt, hogy “”igen, én fontosnak tartom a házi feladatot, de hiszen én vagyok az, aki el akarok érni valamit, majd én fogok adni magamnak házi feladatot, maximum kérem a mentor támogatását annak megfogalmazásában, de azt viszont fontosnak tartom, hogy a mentor ne kérje majd számon azt tőlem…” 

És ez az az egyik pont, ami miatt ezt írom, és ott nem fejtettem ki… minden támogatói kapcsolatban kialakul egy emberi viszony a támogató és a támogatott között, ezt a támogatónak kell szabályoznia, kontrollálnia… a lényeg, hogy a támogató (mentor) ne váljon a támogatott “rendszerének” részévé olyan formában, hogy a támogatott (itt: mentorált) azért csináljon meg valamit akár részben is, hogy “megfeleljen” a támogatónak (itt: a mentornak). 

Ez természetesen nem jelenti azt, hogy technikai értelemben ne legyen ez egy egymást komolyan vevő, tiszteletteljes, bizalomgazdag kapcsolat (tiszteljék egymás energiáját, idejét, ne késsenek, és minden szempontból vegyék komolyan az egész folyamatot), persze, hogy annak kell lennie, különben nem fog működni.  Annyit viszont jelent, hogy a házi feladatot ne azért csinálja meg, mert mit szól majd a mentor, hanem azért mert az előző alkalommal ebben együttes akarattal megállapodtak, hogy ez neki hasznos lesz. 

Lelki füleimmel hallom az ellenvetést, hadd próbáljam megválaszolni (remélem, nem csalnak meg lelki füleim). Értem azt, ha egy mentor, aki idejét, figyelmét, energiáját egy másik ember fejlesztésének segítésére használja, nem fogja jó szemmel nézni, ha megállapodnak a mentorálttal egy “házi feladatban” és a következő havi beszélgetésen kiderül, hogy nem történt semmi. Ez valahol, persze, téma kell legyen. Ugyanakkor óvatosan az agarakkal, mert ez sokfelé mutathat. 

Például:

• Vajon akkor, az előző megbeszélésen, amikor erről a feladatról szó volt, mennyire kapott szabad kezet a mentorált abban, hogy meghatározhassa, mi is legyen konkrétan ez a feladat?
• Mennyire biztosította a mentor a számára azt, hogy a magáénak érezhesse?
• Mennyire jelentheti ez (a nemteljesítés), hogy a feladat végülis nem tűnt annyira a cél irányába vívőnek?
• Vajon mi történt közben, milyen olyan, előre nem látható események jöttek közbe, amelyek legitimen megnehezítették a feladat végrehajtását?
• Mennyire jelentheti ez esetleg azt, hogy az eredetileg kitűzött cél közben változóban van, és ennek következtében veszítette el időközben a feladat a relevanciáját?

Én személy  szerint semmiképpen nem csinálnék ebből ilyen iskolai rendszert, hogy amikor újra találkozunk, akkor a szokásos első napirendi pont az, hogy mi van a házi feladattal. A fenti kérdések sokszínűségével akartam érzékeltetni, hogy sokszínű a lehetőségek tárháza, hogy miért nem, és elronthatja az egész ülés hangulatát és leronthatja ezáltal az eredményességét, ha ebből egy kvázi inkvizíciós esetet kreálunk. 

Nem mondom ugyanakkor azt, hogy valamikor az ülés folyamán, vagy egy megismétlődő hasonló esetben nem érdemes behozni egy témának azt, hogy “Hogyan vagy te a magad által kitűzött feladatok teljesítésével? Ez, ami itt történt ebben a folyamatban, máskor is elő szokott veled fordulni?” És ha “igen” a válasz, akkor ez egy érdekes lehetőséget nyit meg arra, hogy a mentor támogatni tudja abban, hogy jobban rá tudjon látni a működésére. Ha “nem” a válasz, akkor is figyelnünk érdemes a továbbiakban is az ilyen típusú jelenségekre, de lehet, hogy nem találtunk semmi lényegeset, mehetünk tovább… 

2. Felmerült az is, hogy az egyik mentorált egy jelentős projekt gazdájaként hogyan tud majd a mentoring hatására ténylegesen változtatni a szervezet működésén, vajon a mentor hogyan tud neki ebben segíteni, vajon a mentoring sikere mennyire  mérhető azon, hogy neki sikerül-e ezt a változtatást keresztülvinnie a szervezeten.

Itt néhány fontos alapelv jutott eszembe, amelyek megszabhatják a mentoring folyamat eredményességét, vagy eredménytelenségét.

Részben egy idézet fog nekem segíteni (amit egy kicsit ki fogok egészíteni) a “Brief coaching – Megoldásközpontú megközelítés” (2014) című könyvből:

“Egy közös (támogató, itt: mentoring) projektnek 3 feltétele van és mindegyiknek teljesülnie kell, ha növelni akarjuk a sikeres eredmény lehetőségét.

• A szerződésnek képviselnie kell valamit, amit az ügyfél (itt: mentorált) el akar érni, vagy meg akar változtatni az életében.
• A dolognak, amit az ügyfél meg akar változtatni vagy el akar érni olyannak kell lennie, ami a coach feladatkörébe tartozik.
• A dolognak, amit az ügyfél meg akar változtatni vagy el akar érni, olyannak kell lenni, aminek megvalósításában a coach és az ügyfél jó együttműködés esetén reménykedhet.

E három feltétel nem teljesülése veszélyezteti a munka valószínüsíthető jó eredményét.”

Én egy fontos kitételt teszek hozzá, ami más szakirodalomban meg szokott jelenni. Az első ponthoz kapcsolódik és a második ponttal analóg, de az ügyfél (mentorált) szempontjából:

• Szerintem feltétel az is, hogy  a mentoráltnak valamekkora ráhatása, hatalma legyen arra, amit el akar érni (nyilván a szervezet vezetőjének más a ráhatása a szervezet működésére, mint a szervezet egy tagjának, de mindkettőnek van…).

Olyan cél esetében, amely valami másra, más dologra vonatkozik, amire a mentoráltnak nincs, vagy csekély ráhatása van, nagyon körültekintően kell megfogalmazni a célt és a cél elérését bizonyító jelek mibenlétét.

Itt fontos megemlíteni a teljesítménycél és az eredménycél különbségét. Példa sport területről: egy kíváló futó elhatározhatja, hogy megnyeri az olimpiát (eredménycél) és ehhez meghatározza, hogy milyen időn belül kell tudnia lefutni az adott távot (teljesítménycél). Ehhez a teljesítménycélhoz (adott időn belül futni a távot) az edzőjével összeállíthatnak egy egy-éves edzéstervet, rész-teljesítménycélokkal.

Ha az olimpiai számban meg tudja futni ezt az időt, amit kitűzött, akkor elérte a teljesítménycélját. Ha ezzel csak ezüstérmes lesz, mert van, aki job időt fut az ő általa elért teljesítménycélnál, nem érte el az eredménycélját.

A reális teljesítménycél (pl. szervezeti kontextusban egy kompetencia kifejlesztése) elérése függhet csak tőlünk, az eredménycél elérésének összes befolyásoló tényezőjére viszont nincs kihatásunk.

Van azért jó hír is azoknak, akik valamit el akarnak érni a szervezetükben és az előbbiek alapján megvonnák a vállunkat és azt mondanák, “hja, dehát én nem vagyok főnök…”. Talán egy gondolat itt megvilágosító lehet. Egy szervezet, egy “rendszer” minden eleme kölcsönhatásban van. A szervezet vezetőjének hatása más, mint a recepciósé, de mindkettőnek van hatása a “rendszerre”.

Ha például egy recepciós következetesen képviseli a szervezetet, ismeri a benne dolgozókat, az üzeneteket, csomagokat pontosan veszi át, továbbítja, ha átvesz kis funkciókat (például egyszerű betelefonálók kérdéseit maga megválaszolja, és nem kapcsolja az outsourcingolt közönségszolgálatot), van emberismerete, és annak alapján úgy tudja fogadni az idegeneket és a dolgozókat is, hogy azok azt egy kis jócselekedetnek élik meg abban a pillanatban, egész más lesz az épületbe beérkezők következő mozzanata.

A vevők jobb kedvűen érkeznek az értékesítésre, a szállítók kompormisszumkészebbek lesznek a beszerzőkkel tárgyaláskor, az új belépők rögtön jól érzik magukat és a régebben is ott dolgozóknak meg jólesik, hogy tisztelettel, és a keresztnevükön, vagy legalábbis a nevükön megszólítva köszönnek nekik a recepción. Kezd elterjedni a jó hangulat. Akik eddig csak közömbösen elmentek egymás mellett, most kedvesen köszönnek egymásnak és megállnak egy pillanatra beszélgetni, kvázi idegenek (különböző osztályokon, egységekben dolgozók) tudnak meg így egymásról ezt-azt és ettől az egész hangulat jobb lesz… ilyenek…:-))) Ugye, hogy nem nehéz elképzelni, hogy egy rendszerben valami megváltozik, akármelyik pontján, az sok mindent meg tud változtatni… pour le bon…

teveatufokan@gmail.com