Egy nagyon tisztelt coach/tréner kollégával arról beszélgettünk, hogy a mentoring és a coaching miben különbözik egymástól, miben hasonlít egymásra.
Nagyon jót beszélgettünk, mindketten gondolatokban és felismerésekben gazdagodva távoztunk. Nem tudom neki milyen „lépcsőházi” gondolatai támadtak, azt viszont tudom, hogy nekem milyenek, és arra gondoltam, hasznos lehet őket ide leírni (és persze, majd levélben neki is elküldöm a linket...:-))) (Lépcsőházi gondolat – ha valaki még nem hallotta volna ezt a kifejezést - olyasmit jelent, ami egy jó (vagy kevésbé jó...) beszélgetés után a „lépcsőházban” (későn ahhoz, hogy a beszélgetésben magában felhozd) jut eszedbe...)
No, mentoring és coaching. Ahogy korábbi bejegyzésekben erről már volt itt szó, a „standard” különbségek közé tartozik az, hogy a coaching közvetlen nagyon jól definiált teljesítmény célokat tűz ki és időben álatlában előre meghatározottan határos, (az átlagos mentoringhoz képest) rövid ideig tart, míg a mentoring részben általában hosszabb távú, részben pedig inkább a nagyobb léptékű karrier célok elérését segíti a mindennapi teljesítményjavítás helyett (mellett?).
És, talán egy fontos karakterisztika még - az olyan triviálisak mellett, mint hogy a coaching általában külső, szerződéses és ellenszolgáltatással jár, míg a mentoring általában szervezeten belüli és nem jár ellenszolgáltatással -, hogy míg a coaching elvileg, tiszta, pure formájában nem foglalkozik a szakmai résszel, hanem a személyi attitűd, viselkedés elemeivel és nem foglal magában tanácsot, a mentor akkor tud autentikus lenni, ha valamilyen szakmai, vagy beosztásbeli (vezetői) szempontból hasonló rendszer szerint működik és a folyamatban megoszthatja a tudását, tapasztalatát is. Egy értékesítési mentor akkor hiteles, ha értékesítő maga is, egy pénzügyi területen dolgozó mentor akkor hiteles, ha maga is pénzügyi területen dolgozik és egy C-szintű felsővezetői mentor akkor tud hiteles lenni, ha maga is azon a területen dolgozik (esetleg dolgozott), „epidermikusan” (a bőrén...) érzi/érezte a „heat”-et, ami azon a szinten jelentkezik...
Amire a lépcsőházi gondolatom jött, az az, hogy mennyire fontos a szerep-modell, az, ahogyan az ember működik a tevékenységi körében a mentoring modellen belül. Ez a szerep-modell dolog vagy meg se jelenik a coaching modellben, rapidsága, külsős jellege miatt, vagy – elvileg – nincs nagy jelentősége.
Ezt is finomíthatják egyébként tapasztalatok (azok, akik ilyen egyértelmű fekete-fehér dolgokat várnak itt, csalódni fognak, az élet és az én képem az életről meglehetősen tarka, és ebből szeretek itt a témához kapcsolódóan ezt-azt megosztani...).
Mondjuk például itt a blogban korábban volt egy David Clutterbuck cikkre utalás, aki abban azt a tételt fogalmazta meg, hogy a pragmatikus vezetők körében egyre inkább azt tapasztalja, hogy nem az éteri, csak az attitűddel, viselkedéssel foglalkozó coachot választják általában, hanem azt, akinek valamilyen affinitása van az adott ügyfél job-jához, vagy a vezetői szinthez korábbi életében, magyarul, kicsit mentoring szemlélettel keresnek coachot is... Mondjuk ezt alátámasztja a hazai coaching világ, ahol bizony a vevőket igenis érdekli, hogy milyen területről jött a coach, milyen területen szerzett tapasztalatokat és ez a kiválasztásnál akár jelentős szerepet is játszhat.
Az volt köztünk a véleménykülönbség tárgya – amúgy csekély mértékben (ha jól interpretálom, és mivel ezt a bejegyzést én írom, ez az interpretáció lesz releváns) -, hogy meglehetősen nagy az átfedés a coaching és a mentoring között, mert részben a tényleges coachingban – minden coaching könyv és tréning tanításaival ellentétben – igenis megjelennek a tanácsadás elemei, részben pedig a mentoringban is olyan közel kerülnek a hosszútávú kapcsolat közben a mentor és a mentorált, hogy óhatatlanul a teljesítmény, az attitűd és a viselkedés is – coaching mélységű, coachingra jellemző – témává/kapcsolatszövetté válik, hogy egy bizonyos idő után már nehéz megmondani egy adott kapcsolatról, hogy mi is az tulajdonképpen.
Mondtam ezt-azt a beszélgetésben is, de csak utána a „lépcsőházban” jutott eszembe, hogy bizony fontos hangsúlyok nem jutottak eszembe. Ja igen, hogy mi is volt az én álláspontom... Nos, az, hogy szerintem meg – megengedve, hogy vannak átfedések, sőt némi konvergencia is (az idézett Clutterbuck cikk értelmében) -, egészében mégis viszonylag markáns különbségek jelennek meg a kétfajta folyamatban és igenis jól elkülöníthetőek az esetek nagy részében.
Talán ebben a blogban nem új, hogy persze, hogy vannak átfedések. A mentoring az „unokabátyja” a coachingnak, idősebb unokatestvére, amivel azt is jelzem, hogy a támogató folyamatok kvázi „Linné”-féle rendszertanában a mentoring magasabb logikai lépcsőn van, mint a coaching, mert a jó mentornak mindenesetre a coaching fegyvertárával is rendelkeznie kell, a jó mentor a folyamat aktív részében a lehető legtöbbször coach-üzemmódban dolgozik, azaz csak a legutolsó lehetőségként, amikor már minden egyéb eszközét kimerítette, visz bele a folyamatba saját tudást, tapasztalatot, és ameddig csak lehet, a mentorált erőforrásaira építve támogatja a fejlődést (segít feltúrni a „padlást” az elfelejtett, nem használt, de meglévő erőforrásokért, tapasztalatokért, hasznosítható sikerélményekhez vezető folyamatrészletek felidézéséért).
Ennek a beszélgetésnek a hatására viszont egy finomabb szerkezetű hatásmechanizmusra terelődött a zseblámpa csóvája (az én saját „padlásomon”...:-))), és ez szoros összefüggésben van a mentorképzéssel is. A mentorképzések célja (legyenek azok belső, vagy külső nyílt képzések), hogy aktívan dolgozó vezetőknek, befolyásos, kíváló szakembereknek segítse az útját a hatékony mentorrá válásban. Mint ilyenen, ezekben a képzésekben is természetesen jelennek meg a coaching megközelítések (önismeret, hatékony kommunikáció, aktív hallgatás, én-üzenet, konfliktuskezelés) és coaching eszközök – amelyek a mentoringban és a coachingban egyaránt használhatók – saját élményes aktivitásokon keresztüli elsajátítása (emellett természetesen részei a képzéseknek a mentorspecifikus folyamatelemek, best practice-ek megismerése is).
Mentorképzés sokféle van, nyílt és szervezeti belső képzés, a tartama a fél napos gyorstalpalótól a 6-10 napos képzésig terjedhet. A nemzetközi gyakorlatban és egy-két magyar rendszerben is a leendő mentoráltak is kapnak egy rövidebb képzést, hogy minél hatékonyabban tudjanak profitálni az egészből. A különböző sémák közül nekem az a legszimpatikusabb, ahol a képzés egy ideig közös a leendő mentorok és mentoráltak között, ez a bizalmi szintet erősítheti, a mentoráltak beleláthatnak a „boszorkánykonyhába” és ezáltal nyitottabban, nagyobb bizalommal engedhetik bele magukat a folyamatba, míg a leendő mentorok képzése valamivel hosszabb. Ebben az esetben fontos a közös rész megfelelő megválasztása.
Vissza a beszélgetéshez. Két érvem van, amely amellett szól, hogy markánsabbnak érzem a különbséget a két folyamat között, mint amivel elváltunk.
Az egyik a coach és a mentor rendszerint különböző egzisztenciális státuszából ered (vannak kivételek, az átlagos példát veszem, amikor a coach külső szolgáltató, a mentor pedig belső, szervezeti munkatárs). A coach általában sokat tanul és sokat tapasztal, nagy gyakorlatot szerez, amire megérik és igazi jó coach-csá válik. Legalábbis részben ebből él meg. Amennyire megismertem – viszonylag alaposan - a hazai coach-közösség legismertebb képviselőit, jelentős számú tanult tréning óra, szakirodalom olvasás és állandó továbbképzés alapozza meg a munkájukat. Ez egy olyan közösség, amely állandóan képzi magát a szakmán belül, cikket, blogot, könyvet ír, képzéseket szervez, nagyon aktív és dinamikus (ezért is érzem jól magam benne...), klassz csapat...:-)))
Ezzel szemben egy átlagos, aktív, kvázi 8 órás (...) alkalmazotti állásban lévő belső szervezeti mentor majdnem (?) teljes idejét lefoglalja a munka, a feladat, a vezetői teendők, ha vezető, és ha marad valamennyi, azt a magánéletére, a családjára, és/vagy szórakozásra fordítja. És kérem, emeljük meg az összes kalapunkat azok előtt, akik emellett mentori feladatokat vállalnak. Persze, megvan a kompenzáció, egy tavaly őszi felmérés szerint (korábban részletesen volt szó róla a blogban) majdnem 100 %-a az értékelhető választ visszaküldő mentoroknak maximálisan úgy gondolta, hogy hasznos volt neki, mert tanult belőle, mert vezetői szerepében is fel tudja használni a tapasztalatokat, mert visibility-t, hitelességet, rangot ad neki a szervezetben a hasznosan elvégzett mentoring munka (részleteseben az okokról, miért, szintén volt szó korábban a blogban). Mégis, elkezdeni, nekivágni, egy plusz, felelősségteljes dolgot elindítani jókora akaraterő-fröccsöt igényel.
Nyilván, egy mentorképzésen egy jó erős bevezetőt kap azokból a coaching és mentoring eszközökből, attitűdből, amire szüksége lesz a mentoring folyamatban, de ne csapjuk be magunkat, a „főállásban”, sokat dolgozó coachok kompetencia szintjét természetesen a képzésből kilépők kompetenciája nem fogja elérni (a képzés végén, később természetesen ezeken a jó alapokon és folyamatos gyakorlaton és továbbképzésen alapulva teljes mlértékben elképzelhető a komplett kompetencia kialakulása is).
Persze, - itt érdemes ezt beszúrni általános érvánnyel - az nagyon egyéni, hogy milyen kompetencia-szinttel érkezik valaki a coaching/mentoring tevékenységbe (és itt most nemcsak a belső mentorokról, de a coach szakmát űzőkről is beszélek). Ha madártávlatból nézzük meg, mi is a coaching, mentoring, nos, hasznos (jó esetben nagyon hasznos) beszélgetések sorozata. Az életben pedig bizony találkozunk olyan emberekkel, akiknek természetes érzékük van a mély empátiához, az aktív hallgatáshoz, és akik meglepő fel- és/vagy ráébresztő visszajelzésre képes tehetséggel rendelkeznek – anélkül, hogy tudnák, mi a fene az a coaching/mentoring és akár egy óra képzésen részt vettek volna, vagy egy sort elolvastak volna erről. A célzott coaching/mentoring képzések ezeknek az embereknek (nem sokkal találkoztam, de többel...) lényegében először egy déjà vu érzést okoz, hogy „jé, ezt én tudom...”, azután persze megörülnek egy csomó dolognak, gondolatnak, eszköznek, amivel természetes tehetségüket csiszolhatják, erősíthetik. Lehetnek ilyen résztvevők a belső, vagy külső nyílt mentoring képzéseken is, de az átlag (és félve mondom, nehogy már gender-izé legyen belőle, az átlag itt a férfiak felé húz, mert a nők természetes empatikus képesség általában (sokkal) magasabb a férfiakénál) bizony úgy tanulgatja, gyakorolgatja először a viszonylag legelemibb kompetenciákat is.
Mindebből következik, hogy még a „tanult” mentorok által vezetett folyamatok sem fogják általában elérni a coaching folyamatok mélységeit. És ez így van jól, mert a mentoringban viszont ott van a szakmai tudás/tapasztalat, ott van a szerep-modell, ami szintén játszik, mert akkor tud működni jól a mentoring, ha a mentorált valamiben (célszerűen abban, amiban a kerrierje érdekében fejlődni akar) felnéz a mentorra. És ez nem az „ősi” mentor-modellre – amikor az idősebb tapasztalt mentor mentorálta a fiatalabb kezdőt – utal, mert az úgynevezett reverse/fordított mentoringban (erről is volt szó már a blogban) is simán elképzelhető, hogy a szakmában és a helyi ismeretekben és a vezetői szerepében hiteles vezető egy olyan valakivel kerül párba, akinek a kreativitása, az eszköz (pl. számítógép, social media) használata ad olyan hitelességet, hogy kölcsönösen tudnak tanulni egymástól és felnézni egymásra.
A másik szempont a szerep-modell, a működés-modell fontosságára a mentoringban – az attitűd és viselkedéselemzés coaching-szemléletű elmélyedésével szemben – saját tapasztalat/eset. Felsővezető múltamból konkrét példa ugrott be (természetesen általánosítva, felismerhetetlenül), amelyek inkább a mentoringnak az informális formáját példázzák, de nagyon markánsan megjelenik benne a szerepmodell jelentősége az ilyen típusú akár nem kifejezetten megcímkézett kapcsolatokban is.
Hosszú éveken keresztül felső vezetőként egyik kiemelt munkatársammal kitűnő viszonyom volt. Nem volt könnyű terület, tipikusan az, amely ha látszik, ha szó van róla, akkor baj van. Így nagyon sokszor akkor kellett engem keresnie, amikor baj volt. Ilyenkor leültünk, megbeszéltük az alternatívákat, azzal, hogy én hagytam, hogy ő legyen az, aki nagyrészt ezeket először megfogalmazza, én inkább az alternatívák elemzésében és a döntésben vettem részt, de a döntést is rendszerint konszenzussal hoztuk meg. Évekkel később, hogy eljöttem a cégtől, egy semleges társaságban egy sokkal a cégtől való eljövetelem után megismert coach-társam elmondta, hogy van egy közös ismerősünk, ennek a volt munkatársamnak a közeli ismerőse. A coach azt mesélte el, hogy egyszer beszélgetve ezzel az ismerőssel, szóba került az, hogy az illető ismerőse milyen jó kapcsolatban volt régebben a mentorával, és hogy az a kapcsolat milyen sokat jelentett neki. Valahogy szóba került az a mentor és a név is, kiderült, hogy rólam volt szó. A coach akkor már ismerte a nevemet és elhatározta, hogy egyszer majd elmondja nekem ezt a történetet. Itt megjelent a mentoring, a mentor-mentorált szerep anélkül, hogy ez a felszínen kimondva megjelent volna. Egy minta, egy gondolkodás, egy viselkedés minta működött, egyfajta szerepmodell és nem volt benne semmi, de semmi coaching-típusú közvetlenség, extra bizalom, viszont volt benne coaching-szemléletű vezetés.
Azt hiszem ez a kulcs, a mentorok amit egy ilyen képzésen el tudnak sajátítani, az a menoring alapjai mellett a coaching szemléletű vezetés alapjai, be tudják gyakorolni bizonyos elemeit, eszközeit, és – ugyanúgy, mint az „igazi” coachok – sok-sok gyakorlattal mesteri szintre tudják fejleszteni ezt a kompetenciájukat is. Ma már azt gondolom, hogy minden képzés ilyen, útravalót, hamuba sült pogácsát ad, amivel ellesz addig az ember, amíg a gyakorlatba sikerül oltani azt, amit megtanult a képzésen és már meg tudja sütni saját maga a „pogácsáját”.
Ez – a gyakorlat primordiális, meghatározó szerepe – azt hiszem, a coachingban (általában is) és a mentoringban hatványozottan van jelen... Elindulni valamilyen képzéssel érdemes akkor is, ha istenáldotta tehetséged van, akkor is ha tudod, hogy nehéz lesz, de nagyon szeretnéd ezt csinálni és akkor is, ha fogalmad sincs, de ki szeretnéd próbálni...
Sokféle képzést ajánlunk, külső nyíltat és belső, testre szabottat, középvezetőknek, felsővezetőknek, coachoknak és mentoroknak. Ez is egy kapcsolatfelvételi lehetőség:
miklos.szilagyi@businesscoach.hu
Idecopyztam (ld. alul a linket...) egy bejegyzést, amelyben egy rövid bevezetés után egy nagyon tanulságos történet következik egy coaching szemléletű vezetőről, akinek valószínüleg abban az időben (nem lehet pontosan tudni a történet idejét, a könyv, amiben megjelent, eredetileg 1994-es kiadású) fogalma sem volt erről a jelzős szerkezetről és a coaching-ról maximum a tenisz- vagy golfedzője, vagy a város híres, vagy kevésbé híres (amerikai) football, kosár, vagy baseball csapatának az edzője juthatott eszébe...
Ez a címe annak az angol cikknek (az idézőjeles), amiről itt szó lesz (és az egész cikk teljes fordítását is megadom). No, ezt a cikket nem először veszem elő, írtam már róla bejegyzést a Vezetői coaching blogomban is, meg a Facebookon is. Ott a coach-sapkám volt rajtam, amit ott írtam, coachként most is komolyan gondolom (lényegében: hogy nincs egy üdvözítő izé, a coaching se az, de a mentoring se...).
Ha az ember böngészi a netet, sok életfázisban megtalálható az igény, sőt a rendszerek, lehetőségek is a mentorálásra, iskolákban, egyetemeken, azután munkahelyeken. Az alábbi angol cikk arról szól, hogy bizony a kettő között, a munkakeresaésnél, pláne az elsőnél, is elkel a mentoring, a támogató segítség olyanoktól, akik már sokszor csinálták és főleg ismerik a szervezeti életet, a "munka világát".
Ötödik éve keresik a szervezetek, cégek az egyre költséghatékonyabb működést. Tudom, mert az első éveiben ezeknek a nehéz időknek nagy szervezetnek voltam a költségvetésért felelőse. És nemcsak minden év őszén főtt a fejünk, de év közben is, mert ha tovább romlott a helyzet és az előrejelzések a bevételre romlottak, vagy extra, elháríthatatlan költségek merültek fel, akkor jött, akár év közben is a tulajdonosi ukáz: csökkenteni kell az általános költségeket... (Az általános költségek azon az adminisztratív és egyéb költséghelyek összegzett neve, amely nem köthető közvetlenül a termék (legyen az tárgyi/állóeszköz, vagy szolgáltatás) előállításához, pl. adminisztrációs/kiszolgáló funkciók, mint HR, pénzügy, könyvelés, kontrolling és igen, a marketing is...). És a költői kérdés: az évek folyamán melyik tételekhez nyúltak hozzá a leggyakrabban az egymást követő költség-csökkentő projektek folyamán?
A mentoring pedig egyik „lábával" a HR-t segítve lehet egy olyan eszköz, ami az egész rendszer hatékonyságát növeli azzal, hogy – a kötelező titoktartás figyelembevételével segít felmérni az igényeket és segíthet erősíteni az egyéb (külsős) képzések hatását.
A mentoring az egyik szerző Lois Zachary) szerint lehet (a) spontán/alkalmi, (b) informális és (c) formális (szervezeti mentoring rendszerek).
Coachként mostanában egy mentoring projekttel is foglalkozom... kicsit skizofrén helyzet, mert amennyi a különbség van a kettő között, legalább annyi a hasonlóság is. Elkezdtem a Vezetői coaching blogomba beleírogatni mentoringról, de az is már milyen?! 
Mentorálás, mentoring, sokan gondolunk valamire, ha ezt halljuk… mint az ilyen félig-meddig ismert, mégis sok mindent jelentő szavakkal lenni szokott: “ha nem kérdezed, tudom, ha kérdezed, nem tudom, hogy mit jelent…” 
Na, akkor a Vezetői Coaching blog mellé egyet a mentoringról is...:-))) Ez pont egy nagyon érdekes témát feszeget egy cikk kapcsán, a coaching és a mentoring kapcsolatát. 