A mentoringnak eljött az ideje

Coachként mostanában egy mentoring projekttel is foglalkozom... kicsit skizofrén helyzet, mert amennyi a különbség van a kettő között, legalább annyi a hasonlóság is. Elkezdtem a Vezetői coaching blogomba beleírogatni mentoringról, de az is már milyen?! 

Szóval itt volt az ideje egy önálló Mentoring blogot indítani… arról, hogy “A mentoringnak eljött az ideje…” 

Ezt írtam a blog „rövid leírás” rovatába: 

„A mentoring segíti a mentorált karrierjét, fejlődését, saját útjának megtalálását, miközben a mentor saját maga is fejlődik, tanul, a szervezet, a környezet pedig harmonikusabban működik, mert javul az emberek megértése és elfogadása egymás iránt.” 

Ja, nem lehet mindent beleírni egy „rövid” leírásba... például azt, hogy a mentoring rendszerint belső, szervezeti fejlesztő eszköz, míg a coaching jellemzően külső. Ennélfogva az utóbbi általában pénzbe kerül, az előbbi meg, ha van egy jól esztablisált rendszerem, akkor már nem, akkor az az enyém, azt csinálok vele, amit akarok. 

Szerintem nem mondtam még, hogy a „mentoring” névnél van egy kis keszekuszaság, hogy hogyan nevezzük (ezt a két bekezdést átugorhatod...). Jó, tudjuk, az öreg „Mentor” után szabadon, aki Télémakhosz, stb... Magyarul ugye használhatjuk a „mentorálást” is,  és nem feltétlenül a „mentoring” angol gerund alakot, a jelenidejű melléknév formát. Mind a kettőt szoktam használni, a „mentoring” a nemzetközileg is azonnal azonosítható. Az angolban nincs ilyen probléma, „mentoring” és kész. A német szintén így használja. 

A francia kacifántosabb, a korábbi „beült” kifejezés a „mentorat”, és ennek párhuzamos használata a „mentoringgal” nem teljesen rendezett (hasonlóan a magyar „mentoring” és „mentorálás” helyzetéhez). Az is igaz, hogy az új, információs kori „mentoring” (reverse, peer, csoport, stb. ) lassabban is érkezett meg Franciaországba, mint a coaching például, amelynek már majdnem olyan komoly kb 20-30 évre visszanyúló hagyománya van, mint akár az Egyesült Királyságban (Észak-Amerikában hódított először). Ehhez kötődik az, hogy Kanada franciául beszélő területein hamarabb elterjedt a modern „mentoring” használata. A szakkönyv szerint, amelyben erről olvastam, a „mentorat” maradt a régi, klasszikus mentorálás elnevezése, míg a széles skálán mozgó újabb feladatokra a szervezeti rendszereknél inkább a „mentoring” szót használják... 

A névtől vissza a dologhoz... Mostanában sokat gondolkodom  a coaching és mentoring közötti azonosságokon és a különbségeken és egy – legalábbis nekem – érdekes dolog jutott eszembe séta közben (az előző bekezdés után volt egy kis jó órás séta, és azalatt mindig le tud lazulni az agyam, mert séta közben nem tudok olvasni...). 

Volt egy helyzet, amit magam elé képzeltem, és az messzire vezetett. Vegyünk egy jól működő mentoring kapcsolatot, mondjuk nem is vezető és beosztott között, hanem két kolléga között, akik nem ugyanabban a funkcionális egységben, vagy projekten dolgoznak, vagy van közöttük sarzsi különbség, vagy nincs (peer mentoring például) és elérnek egy olyan ponthoz, amikor a mentorált egy olyan dologgal/elakadással foglalkozik, amelyet valamilyen okból nemhogy a főnökének, de ennek a jóindulatú, de a szervezetben dolgozó kollégának se szeretne elmondani, mert tulajdonképpen kellemetlen dolgokról  kellene  beszélni a helyzet megértéséhez egy közös kollégával kapcsolatban, és a mégoly bensőséges mentor-mentorálti kapcsolat sem bírja el ennek pertraktálását a mentorált érzése szerint. Na most mi történik? 

Szeretné ezt valakivel úgy megbeszélni, ahogy se a főnökével nem lehet (ha a mentorával nem akarja, biztos, hogy a főnökével se tudja), se otthon (otthon pörög az élet, a gyerekekkel is kell foglalkozni, nincs idő „nyavalyogni”). Viszont a helyzet egyre feszítőbb, egyre többször érzi magát beszorítva... milyen választási lehetőségei vannak? 

Megpróbál maga úrrá lenni a helyzeten... és lehet – így elsőre - hogy ennek is kell történnie, mert ugyan már megtapasztalta egyszer-kétszer, hogy ilyenkor néhány – rendszer-semleges, külsős coachcsal való – beszélgetés aranyat ért, de  akkoriban ez könnyebben ment, szólt a főnökénet-HR-esnek, mert még nem volt mentora, most pedig van. Most mondja meg a mentornak, vagy a HR-esnek, hogy van valami, amit nem tud megbeszélni vele?! Milyen nagy baj lehet az?! 

És ezen a gondolatmeneten – ami először úgy tűnt, zsákutcába visz – oda jutottam, hogy mélyebb szerkezetét fedeztem fel a különbségnek egy belső, munkája hivatása mellett mentorkodó főnök/munkatárs munkája és egy külsős, a coachingot főtevékenységként (vagy egyéb, OD-s, tréneri, stb. tevékenysége mellett is jelentős praxis-elemként) működtető coach munkája között. Éppen a ráfordított idő, tapasztalat, tréningek, effektív ráfordított coaching-órák adják ez egyik különbséget. 

Kis kitérő a coaching gyakorlatról (ennek abban van relevanciája itt, ezen a mentoring blogon, hogy leírtam már itt-ott és ez még biztos elő fog kerülni máskor is: a mentornak kell coach-kompetenciákkal is rendelkeznie, kell tudnia a „coaching-üzemmódot”). Nos, aki azt hiszi, hogy a coaching az „Áááá, egy kis beszélgetés, mi az nekem és még jól meg is fizetik” és valahol (nálam is lehetett a Vezetői coaching blogban) még azt is olvasta, ami legjobb tudomásom szerint Peter Szabo mondása, hogy a coaching „csoki-job” (értsd, finom, csak az öröm van benne), és ezt így 1:1-ben el is hiszi, az jól pofára fog esni, ennyi. 

A két legnehezebb dolog a coachingban – itt nekünk, a nyugati hemiszférán, a mi kultúrkörünkben meg különösen – (1) elengedni a saját „agendánkat”, még csak gondolni se rá, hogy tudjuk az ügyfél megoldását (jó, ez sem ilyen egyszerű, de alapnak jó, ha ezzel indulsz...) és (2) csak azt keresni (akármilyen tiny ici-pici is), hogy mit csinál már jól és nem azt, hogy mi a problémája, mibe ragadt bele, stb. (ez sem ilyen egyszerű, de ha rövid akarok lenni itt, akkor legyen így...). 

Ez kinek mennyi idejébe, energiájába (és ne tévedjünk, pénzébe...) kerül, embere válogatja. És amikor ezzel megvan, az alap-rutin, „ego-gomb ki”, onnantól a coaching, legjobb pillanataiban, persze, igaza van Péternek, elkezd csoki-job lenni. Ha azt mondom, amit Petertől is többször hallottam, de igazából azt hiszem a „legtisztább” forrásnak számító Insoo Kim Bergtől származik, hogy az igazi coaching művészet, akkor mindent megmondtam. Gondoljunk arra, hogy a nagy művészek mit gyakorolnak, óráról-órára, napra-nap (zenészek, képzőművészek, írók, mindegyik, aki el akar valamit érni, meg kell szereznie egy fantasztikus rutint, hogy be tudjon indulni az ő igazi, genuine kreativitása, ami azután már ő lesz egészen...). OK, aki ezt meg nagyképűségnek tartja, egy kicsit gondolkozzon  el rajta, hogy a coach (persze, a gyakorlat, tréning sokat számít, de...) mindig az ismeretlennel dolgozik, semmilyen minta, ami működött az egyik esetben, nem fog működni 1:1-ben a másikban, az egész egy full imporvizáció, amire lehet készülni, de blueprint nincs hozzá... 

Tehát – felhasználva ezt a kitérőt – mi is a mélyebb különbség a szervezeti, belső mentor és a külső professzionális coach között? Hát ez, a professzionalitás, a tudás és a tapasztalat. Jelenti ez azt, hogy az egyik jobb, mint a másik? Dehogy. Más. És igen, coachingban, elvileg, egyéni differenciákat figyelmen kívül hagyva, a professzionális coach hatékonyabb, nehezebb esetekben is eredményt érhet el. A mentor pedig egy fanatasztikus szakmai, szervezeti támogatást tud nyújtani, amit meg hely-, stb-ismeret okán a coach elvileg sem. 

Kiegészíthetik egymás munkáját, és a legtermészetesebb gesztusnak kell lennie, hogy ha egy mégoly kíváló mentor-mentorált kapcsolatban is a mentorált megemlíti, hogy most egy olyan ponthoz értem, amikor egy külső coachra van szükségem, akkor a mentor nem érti félre, nem keres semmilyen hátsó szándékot, hanem megérti, hogy most egy olyan támogatásra lehet a mentoráltnak szüksége, amit kényelmetlen elmondania, és amiben egy tapasztaltabb coach valószínüleg hatékonyabban segíteni tudja. És ő maga (a mentor) javasolja a HR-nél egy külsős coaching project elindítását. Tudom, hogy ez a gyakorlatban nem ilyen egyszerű, emberek vagyunk és az érzelmeink ott lesznek minden megmozdulásunkban. De ha már törekszünk valamire, az legyen az optimális...:-))) 

Végül is a mentor egy teljes, sikeres (ha mentornak választották, per definitionem sikeres...) szakmai élete mellett, mintegy plusz vállalásként vállalja, hogy támogat másokat.  Résztvesz mentorképzésen, vagy hozzáolvas (valamelyik legyen, mert azért ez így melléktevékenységként  sem egyszerű dolog, és bármennyire is furcsán hangozhat, a szakszerűtlen, elnagyolt, kapkodó, nem végigondolt, csak nem-szeretem feladatként ledarált mentorálás többet árt, mint használ és lehet, hogy csak árt...).  Természetszerüleg  neki nem lesz közel annyi tapasztalata sem a coaching és mentoring tevékenység vastagon közös kompetenciáit illetően, mint egy ezt szakmaként űző coachnak, tehát köztük a kooperáció az optimáis kapcsolat (illetve esetenként a coach támogathatja a mentort, ha elakadást érez a mentori funkciójában, ilyenkor egy „sima” coach-ügyfél kapcsolat is kialakulhat). 

Így értem azt többek között, hogy a mentoring egy olyan hiányzó láncszem, puzzle-darab, ami segít teljessé tenni, és főleg, hatékonyabban, célzottabban felhasználni a külső fejlesztési erőforrásokat, mint amilyen a coaching is. 

Az általam áttekinthető nemzetközi irodalomból is azt látom, hogy a mentoring egy fontos tevékenységgé válóban van, megőrizve meghaladja (Hegel... istenem) annak klasszikus formáját és egy sokoldalú, sok célra felhasználható belső szervezeti fejlesztési eszközzé növi ki magát. Hiszek benne, hogy ez Magyarországon is így van, így lesz. Azok között a cégek, akik évente indulnak a Mentor Oscarra, helyenként egészen kíváló mentoring gyakorlatról és mentoring rendszerekről és főleg eredményekről számolnak be. 

És igen, hiszek benne, hogy a coaching és egyéb külső fejlesztési eszközök mellett a mentoringnak is megvan a helye a nap alatt, erre utal a blog címe is, Lois Zachary-t idézve, aki az egyik legérdekesebb szerzője az angolszász mentoring-irodalomnak: „A mentoringnak eljött az ideje... most”. 

miklos.szilagyi@businesscoach.hu