A mentoringnak eljött az ideje

Ez a címe annak az angol cikknek (az idézőjeles), amiről itt szó lesz (és az egész cikk teljes fordítását is megadom). No, ezt a cikket  nem először veszem elő, írtam már róla bejegyzést a Vezetői coaching blogomban is, meg a Facebookon is. Ott a coach-sapkám volt rajtam, amit ott írtam, coachként most is komolyan gondolom (lényegében: hogy nincs egy üdvözítő izé, a coaching se az, de a mentoring se...).  

Coachként és coach-mentorként (coach, aki támogatja a mentorokat) ugyanakkor nagyon érdekesnek tartom a gondolatmenetet, az érveket, trendeket egy igazi nagyágyútól, ezért gondoltam, 1:1-ben lefordítom (igaz, ebben még az is közrejátszik, hogy volt már, aki ezt kérte tőlem, múlt csütörtökön meg expressis verbis megígértem valakinek, hogy lefordítom, úgyhogy „be vagyok kerítve...”). 

Ehhez a coach-mentorhoz azt teszem hozzá, hogy a napokban került elő a mentor-coach fogalma, ami a coachok mentorálására találódott ki, ez nem ez, ez a coach-mentor, aki viszont támogat szervezeteket, és egyéni mentorokat a mentoring rendszerük kiépítésében, működtetésükben és effektíve az egyes  mentorokat a mentoring munkában. Ezt nem ragozom tovább, szerintem értitek, miért... 

A cikk (vagy blogbejegyzés, ez ma már összecsúszik). No mondjuk, hogy ki jegyzi a cikket, elsőre nem triviális, mert 2013. augusztus 27-i dátummal egy bizonyos Amanda Barber tette fel a netre, igaz David Cutterbuck saját site-ján, úgyhogy legjobb, ha ezt Clutterbuck úr „számlájára írjuk” (http://www.davidclutterbuckpartnership.com/why-mentoring-is-increasingly-replacing-coaching/ ). Aki nem ismeri a nevét, és ilyen lehet azért kettő, annak mondom, az angol úr egyáltalán nem ismeretlen sem a coaching, sem a mentoring szakmában, irodalomban, míg Amandáról még nem hallottam. Szóval, ez egy Clutterbuck cikk (ennyit a forráskutatásról...:-))) 

A bejegyzés: 

„A mentoring itt van már velünk, ilyen-olyan formában, 2500 éve, vagy még több. A coaching, az új fiú a háztömbben, talán legfeljebb náhány száz éves múltra tekinthet vissza. Mégis, miközben a mentoring az elmúlt 30 évben komoly befolyást gyakorolt a társadalom fejlődésére, a coaching volt az, amely magára vonta a reflektorfényt az üzlet, a foglalkoztatottság és a személyi változások területén. 

Mostanában azonban vannak jelei annak, hogy az egyensúly átrendeződik. Bizonyos határok között a coaching tágabb alkalmazási területeket nyer a társadalmi változásokban – például, támogatva az előnytelenebb pozícióból induló csoportokat, hogy fejlődjön a kommunikációs képességük és hogy jól szerepeljenek az állásinterjúkon. De a mentoring az, ahol a legfontosabb bővülés bekövetkezik. Valóban, néhány országban azt látjuk, hogy az executive coachingot részben az executive mentoring váltja fel. 

Ezt a jelenséget mind kínálati, mind keresleti tényezők mozgatják. A kínálati oldalon a felsővezetők, akik már elérték a váltás korhatárát, vagy annak a szélén vannak, akiknek van érdeklődése és kompetenciája az emberek fejlesztésében, egyre nagyobb mértékben látnak a mentoringban egy alternatívát (a nem-executive típusú igazgatósági tagsághoz képest), hogy felhasználják képességeiket és tudásukat. 

A coaching ezeknek a személyeknek több okból sem vonzó alternatíva, például:

• A gazdaságban sok helyen a vállalati vezetésben (leadership) kevés tapasztalattal rendelkező vezetők találhatók. A korábbi vezetők (leaderek) szeretnék, ha a tapasztalatuk az értékén értékelődne.
• Annak ellenére, hogy a coaching szakmai szervezetek tiszteletreméltó erőfeszítéseket tettek a szakma szabályainak egységesítésére, a coaching szakma sok olyan kétes, vagy komoly alapot nélkülöző megközeltést is felölel, amelyekkel a vezetők általában nem szeretnének kapcsolatba hozódni.
• Sok gyakorló coach hajlamos vagy a „kemény” eredmények által inspirált iskolához, vagy a „puha és pihe” iskolához sorolni magát és ez a két iskola az, ami a coaching általános hírét megalapozza. A mentoring a középső részt foglalja el, ami elfogadhatóbb a pragmatikus vezetőknek.
• A coaching bizonyos értelemben erősen túlértékelt. Péládul, a gyakran emlegetett csodaszer ígéret, hogy egy jó coach mindenkit tud coacholni bármiben, egyszerre veszélyes és nem etikus – a coachnak eleget kell tudnia az ügyfél helyzetének kontextusáról, hogy hasznos kérdéseket tudjon feltenni és biztosítani tudja az ügyfél biztonságát.
• A hatékony vezetők hajlamosak arra, hogy az eredményeket középtávon várják és ezt a perspektívát bevigyék a mentoringba is; a legtöbb executive coaching rövidtávú célokra fókuszál – gyakran a szponzor (aki finanszíroz) kívánalmainak megfelelően, specifikus, időhöz kötott eredményekre koncentrálva.
• Sokak számára, a coaching tapasztalat azt mutatta, hogy az elsősorban (meg)javító jellegű. Miközben ez nagyon kifizetődő lehet a coachnak (mind megelégedettségi, mind pénzügyi perspektívából), a vezetők inkább abban motiváltak, hogy segítsenek másoknak, hogy elérhessék képességeik optimumát. Miközben ez lehet része a coachingnak is, a mentoringgal való összefüggése sokkal kézzelfoghatóbb. 

A keresleti oldalon majdnem ugyanazok a tételek a meghatározóak.

• A legmagasabb vezetői szinten, az ügyfelek egyfe inkább olyan valakit akarnak, aki tudja, mit jelent vezetői szerepben lenni. Akarnak valakit a megfelelő, releváns gyakorlati tapasztalattal, amit fel lehet használni a közös gondolkodásban a problémák elemzésénél. Egészen szélsőséges esetben közvetlen tanácsot kérhetnek, habár a hatékony mentorok tipikusan nagyon biztosak akarnak lenni abban, hogy a mentorált már kimerítette a saját tudásbázisát és belátását, mielőtt arra merészkedne, hogy tanácsot adjon.
• A coaching szolgáltatást vásárlók egyre jobban tisztában vannak a bizonyíték-alapú megközelítéseknek – „egyszerű, de hatékony”-t keresnek. A mentoringot, mint folyamatot, sokkal egyszerűbb megérteni és nehezebb elbaltázni, mint a coachingot!
• A középút a kemény és puha megközelítés között szintén előnyben részesül a coaching jobban informált vevői között és lehet amellett érvelni, hogy a coaching fővonalát jobban is képviseli.
• A mentoring pontosan azért is nyert hitelességben, mert nem volt túlértékelve. Valójában érvelni lehet amellett is, hogy inkább alul volt értékelve. A mentoring hatása a tehetségek megtartására például nagyobb, mint bármilyen más fejlesztő beavatkozás hatása.
• A szervezeti vásárlók növekvő mértékben óvatosak a „gyors-megoldásokkal” szemben. Ennek jó ellenszere a hosszútávú perspektívát nyújtó mentoring. Van azért a hosszútávú perspektívának is veszélye – nem a legkisebb ezek közül, hogy a mentoring hatását nehezebb mérni (részben azért, mert az eredményket hosszabb idő alatt érik el. Részben pedig a változások kevésbé lesznek alkalmasak a kvantitatív/számszerüsíthető értékelésre) 

Egyéb tényezők, amelyek szintén hozzájárulnak a coaching és mentoring közötti egyensúly változásához a következők:

• Nagyobb figyelem terelődik a karrier-önmendzselésre a szervezetek és a személyek részéről is. Az emberek hálózatainak a kiterjedése és minősége egyre fontosabbá válik mind a vezetői hatékonyságban, mind a proaktív/kezdeményező karriermenedzsmentben. A mentorok részben hozzáférést tudnak engedni új hálózatokhoz, részben segítséget tudnak nyújtani abban, hogy hogyan építsünk és tartsunk fent hálózatokat (reverse mentoring?)
• Az executive vezetőknek és a menedzsereknek szükségük van „sounding board”-okra (együttgondolkodó csapatokra), hogy azok a komplex stratégiai döntéseik átgondolásában segítsék őket. A mentor tesztelni tudja a mentorált logikáját és kihívásokat tud eléjük állítani, különböző perspektívákat kínálva, a saját tapasztalatai és megfigyelései alapján.
• A morális válság a gazdasági életben (is?) egy új jelenségnek adott teret – az etikai mentoringnak. Etikai mentorok támogatják a mentoráltakat, hogy felismerjék, mikor és hogyan keletkeznek etikai dilemmák (segítik kiépíteni az etikai tudatosságukat) és hogy végig tudják gondolni, hogy hogyan kezeljék a specifikus etikai problémákat. Vajon a coach el tudja érni ugyanezt? Talán,  megfelelő tréninggel. A kapcsolódás a mentoringgal inkább, mint a coachinggal úgy tűnik a „márkák” közötti különbségből adódik - amíg  coachingot hajlamosak vagyunk problémák megoldásával asszociálni, a mentoring könnyebben asszociálható a bölcsesség fejlesztésével. 

Ahogy az EMCC (European Mentoring and Coaching Council) felfedezte, amikor arról van szó, hogy a különbséget kell meghatározni a coaching és a mentoring között, valójában kevés dolog van, amely csak az egyik, vagy csak a másik területén érvényes.  A kompetencia-együttes nagyon hasonló, ugyanúgy, mint a témák típusai, amelyekkel a mentorok és coachok foglalkoznak. A hangsúly eltolódás, amiről itt beszéltünk, nem földrengésszerű – ez egy egyszerű kiegyensúlyozó aktus két egyformán erőteljes, egyformán értékes és egymást átfedő megközelítés között, amelyek az embereket támogatják fejlődésükben.” 

Hogy ki is az a David Clutterbuck? 

Ez a site-ja: http://www.davidclutterbuckpartnership.com 

És ezek azok a könyvek, amelyeket eddig megvettem tőle (az Amazon.com-on 3 oldalon sorakoznak a könyvei...) és bele-beleolvasgattam nagy megelégedésemre (mind Kindle e-book formátumban): 

-       Coaching the team at work - http://www.amazon.com/Coaching-Team-Work-David-Clutterbuck/dp/1904838081/ref=la_B001HCVS9M_1_5?s=books&ie=UTF8&qid=1393173398&sr=1-5 

-       Implementing mentoring scheme (Tatiana Bachkirovával) - http://www.amazon.com/Implementing-Mentoring-Schemes-Nadine-Klasen/dp/0750654309/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1393173709&sr=1-1&keywords=implementing+mentoring+schemes 

-       Coaching and mentoring Supervision (Peter Jacksonnal és Tatiana Bachkirovával) - http://www.amazon.com/Coaching-Mentoring-Supervision-complete-practice/dp/0335242987/ref=sr_1_2?s=books&ie=UTF8&qid=1393173814&sr=1-2 

Gondolod, hogy beszéljük meg? Íme a mailem:

miklos.szilagyi@businesscoach.hu